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... ... 內容來源：2020年3月25日，機械工業出版社華章圖書與領教工坊在線聯合舉辦的「對話亨利·明茨伯格：創新和轉型需要什麼樣的管理」主題活動。 講者：亨利·明茨伯格，麥吉爾大學管理學講習教授、Thinkers50終身成就獲得者；菲利普·勒尼爾，Coaching Ourselves院長；肖知興，領教工坊聯合創始人、學術委員會主席，歐洲工商管理學院傑出研究員；劉潤，領教工坊領教、潤米諮詢董事長，「5分鐘商學院」主理人。 註：筆記俠作為合作方，經授權發布。 本文優質度：★★★★★+ 口感：酸筍筆記君邀您，閱讀前先思考： 戰略，到底是什麼？ 想要團隊有創新，如何做管理？ 大家好！我是潤米諮詢的劉潤。我主要跟大家分享下「戰略思考」這件事。 一、到底什麼叫戰略？ 在管理這個大的領域中，有一個很重要的部分——「戰略思考」。因為我做的業務是戰略諮詢，所以經常會有人問我：「到底什麼叫戰略？」 戰略這件事情，每個人的說法都不同。有人說「戰略不是選擇做什麼，戰略是選擇不做什麼」。也有人說「不要用戰術上的勤奮去掩蓋戰略上的懶惰」。我以前列過一個組織戰略的列表，包括：定位戰略，藍海戰略，爆品戰略等。 到底什麼叫戰略？戰略是路徑嗎？戰略是目標嗎？我們今年的戰略是什麼呢？今年完成3000萬的銷售額，這是戰略嗎？ 「戰略思考」在學界有非常多的討論，但是就像「文化」這個詞一樣，大家覺得自己都明白了，就是講不清楚到底是什麼。 直到我讀到由亨利·明茨伯格（麥吉爾大學管理學講習教授、Thinkers50終身成就獲得者）撰寫的《戰略歷程》這本書。 在這本書里，明茨伯格說，這個世界上並不存在一種戰略，也就是意味著戰略不是一條路徑，戰略不是一套方法論，戰略是十套方法論。下面我就把戰略的十套方法論給大家介紹一下。 二、戰略理論的十大學派 ... 1.設計學派：蜘蛛 設計學派，比作蜘蛛。我們經常提到的戰略，其實都屬於設計學派。戰略制定是企業高層管理者在比較機會與威脅、優勢與劣勢的過程中，按照揚長避短、趨利避害的原則組合而形成的，也就是著名的SWOT態勢分析法。 註：SWOT分析法（SWOT Analysis，又稱強弱危機分析、優劣分析法等）是一種企業競爭態勢分析方法，是市場營銷的基礎分析方法之一，通過評價自身的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、外部競爭上的機會（Opportunities）和威脅（Threats），用以在制定發展戰略前對自身進行深入全面的分析以及競爭優勢的定位。 過去很多企業在研究戰略的時候，都用這種方法，認為這就是戰略。明茨伯格說，設計學派只適合一小部分企業適用。只有當環境可以被感知，變化沒有那麼快的企業，外部世界變化可以去分析的時候，設計學派才有效。 很多公司都做五年規劃，就是把未來五年的工作都寫出來。真正執行的時候，發現到了第二年外部世界變了，誰會想到會有貿易戰，會有疫情的發生。變化導致你的戰略出現很大問題。 除了SWOT態勢分析法，還有一些類似的方法。比如，長遠規劃，分析產品，分析現金流，分析利潤，發掘新產品等等這一系列都叫設計學派。 2.計劃學派：松鼠 稍微大一些的公司，就會設置一些機構，叫做集團戰略部、參謀部、產業研究部等。雖說名字不一樣，但是扮演的價值和功能是一樣的，都在做未來的規劃。 規劃不是老闆、CEO或創始人來做，而是一個部門按照一套流程做規劃。比如，先做內部調研，然後再一步步把規劃切分成每個部門的職責，再到一個執行計劃的流程。 每一家諮詢公司背後其實都是一套規劃的流程，這叫做計劃學派。 3.定位學派：水牛 定位學派，比作水牛。定位的意思就是，把我能選擇的選項列成一個清單，只保留三個選項，你選一個就完了。 這個世界上的戰略選擇沒有固定選項，沒有1、2、3來讓你選。但是，戰略諮詢公司會教你怎麼選。有著名的一個選擇，就是麥可·波特所說的競爭戰略。麥可·波特說，獲得競爭優勢只有三種辦法： ① 總成本領先戰略 你通過建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理成本費用，從而總成本低於競爭對手。 比如，小米手環，賣到一千萬隻的時候，假設固定成本是一千萬，賣一千萬隻手環，平攤下來的成本是一塊錢。假設變動成本是30元，他想賣31元，那就不虧了。 可是你呢？你的固定成本也是一千萬，但不知道能賣多少？當你只能賣十萬個的時候，你發現每隻成本平攤100元，變動成本是30，你賣130。當你賣140元的時候，人家賣31元，這就巨大的成本優勢。 這是麥可·波特說的第一個戰略選項。 ② 差異化戰略 做不到成本優勢，那要考慮做一個跟別人不同的產品。「與其更好，不如不同」，不同的意思是差異化。 比如：你做的是面膜，市面上有補水的，去痘的，你能不能做一個細緻毛孔的？總會有差異化的產品。 ③ 專一化戰略 差異化也做不了的話，能不能做局域市場、細分市場？比如，非洲需要把黑人都拍的清楚的手機，這叫區域市場、局部市場。 所有企業家都喜歡麥可·波特，是因為只有三個選擇太好辦了。 但是明茨伯格告訴你，這世界上其實遠不止三個選擇，這三個選擇被列出來，只是看上去容易做選擇，背後其實損失了大量的信息。 4.企業家學派：狼 企業家學派，比作狼。需要具有戰略洞察力，有未來的遠見的領導人。比如，馬雲經常講願景、使命、價值觀。 企業家需要在前面立一個燈塔，只要燈塔足夠高就能抵達終點。在一片模糊的時候，需要具有現實扭曲力（指結合駭人的眼神、專注的神情，口若懸河的表述、過人的意志力、扭曲事實以達到目標的迫切願望，及所形成的視聽混淆能力）的領導人，幫助你去強行輸入燈塔，這時候企業會有一種向前的引力。 大家會覺得這是做戰略唯一的方法，但是在明茨伯格看來，它只是一種戰略選項，你要知道什麼時候你需要願景、使命、價值觀，什麼階段這件事情不重要。 5.認知學派：貓頭鷹 認知學派，比作貓頭鷹。明茨伯格說，很多時候，企業的決策是受自己的認知所決定的。 我們通常做決定的時候，一般都是信息環境加上自己的決策模型，然後做出決定。信息環境是外部的世界，決策模型是你怎麼去看這個世界。你的認知水平越高，你決策的質量就會越高。 最主要的努力是提高自己的認知水平，所以企業家要不斷地學習，提高決策技能。 6.學習學派：猴子 學習學派，比作猴子。明茨伯格說，計劃這件事是很重要，但是你根本不可能計劃。明茨伯格有非常大的優點，就是他很幽默，很喜歡打比方、開玩笑、舉例子。 他舉了這麼一個例子，把6隻蜜蜂和6隻蒼蠅裝在同一個玻璃瓶中，然後將瓶子放平，觀察讓瓶底朝著窗戶會發生什麼情況？ 結果餓死的是蜜蜂，而蒼蠅則在兩分鐘之內，穿過瓶頸逃逸一空。聰明的蜜蜂認為，瓶子的出口必然在光線最亮的地方，他們不停地重複著這種合乎邏輯的行動。而蒼蠅則全然不顧光亮的吸引，四下亂飛，結果逃出了空瓶。 這個例子就說明了企業學派與蜜蜂的關係。企業家學派告訴你，那就是目標，怎麼走都不會錯，可以繞路，但是一定往目標走，這是蜜蜂。但蒼蠅根本不知道什麼是目標，不斷嘗試反而飛出來了。 我們一直覺得要向目標前進，但有時向著目標反而達不到目標。 在特定情況之下，外部不可知的時候，你為什麼不多嘗試呢？你怎麼知道你認為錯的那條路徑就一定是錯的？所以這也是一種戰略，是學習戰略，一邊走，一邊學。 7.權力學派：獅子 權力學派，比作獅子。你做的好不好，取決於你的競爭對手做的怎麼樣。你要學會和你的競爭對手合作，達成共贏。 8.文化學派：孔雀 文化學派，比作孔雀。所有的戰略，最後都會被當做點心一樣被文化吃掉。 文化不對，結構不對，什麼都不對。公司裡面如果沒有向上的文化，什麼樣的指令到下面都是執行不了的。在這些企業裡面，文化會更重要。 同樣到另外一些企業裡面，有些企業我們稱之為井井有條的死氣沉沉，不如亂七八糟的欣欣向榮。這是一種公司的企業文化。 9.環境學派：鴕鳥 環境學派，比作鴕鳥。意思是，在不同的情況之下，都必須要進化，一個成功的企業一定要通過孵化一些小的公司，然後孩子長起來了，幹掉父母獲得成就。 為什麼鴕鳥不能飛？因為鴕鳥在地上待的時間久了，退化了。為什麼有些企鵝游的那麼快？因為它在水裡。所以一定要把你的孩子，一定要把你的子公司放在一個新的環境裡，讓它去成長，這樣你才會獲得更大的成功。 10.結構學派：變色龍 結構學派，比作變色龍。賈伯斯回到蘋果，說了一句非常著名的話：做一張桌子放得下的產品。這就是極簡主義，就是要把東西做到最好。 大家並不知道，賈伯斯說這句話的時候，蘋果離破產只有3個月，資金已經入不敷出。他的目的是要砍掉雜亂繁多的生產線，只保留核心業務，這是當時的最好的決策。 三、寫給管理者的睡前故事 明茨伯格是一個很全面的思考者，而且思考的很深。當他出了這本新書《寫給管理者的睡前故事》時，我迫不及待地把這本書拿來看，看看他還有什麼新想法和新思路。 我從這本書里讀出了幾樣東西，給大家分享一下。 1.幽默，是智慧的溢出 關於「思想先行」，明茨伯格在書里講了一個例子。 他說，你想一下，假如你一生中最重要的決定——尋找伴侶，你是怎麼去尋找呢？你是思考先行的嗎？ 我們以一位男性尋找女性伴侶為例，使用下面這個模式： 列出你希望未來伴侶擁有的一些品質，如聰明、漂亮、羞澀； 列出所有的可能人選； 然後進行分析，根據上述標準給每位候選人打分； 最後你把分數加起來，看誰勝出，並告知這位幸運的女士。 可是，她卻告訴你：「你在忙活這些的時候，我結婚了，現在已經有幾個孩子了」。 明茨伯格不斷通過一些小故事，以幽默的表達方式來告訴你，我們認為必然正確的東西未必是正確的。 2.關於管理者的3個比方 有人說，管理者類似於交響樂團的指揮，在他的努力、遠見和領導之下，各種樂器能融匯成為一個整體，演奏出和諧動聽的音樂來；也有人說，管理者是牽著線的木偶，因為管理者會受到很多要素的制約。 而明茨伯格說，管理者更像是正在彩排的指揮。 我們總認為我們有計劃，因為樂章就是計劃，總認為大家會嚴格按照樂章來執行。可是彩排的時候，仍然會出現混亂。 這個例子讓我明白了，原來管理者永遠是在確定性與不確定性之間搖擺的，一會兒這個重要，一會兒那個重要，在這兩個之間不斷權衡一種能力。 3.MBA給交響樂隊提意見 明茨伯格有一本書叫《管理者而非MBA》，為什麼明茨伯格一直對MBA，或者說是受過商學院教育的人有看法呢？ 他舉了一個例子，如果一個受過商學院教育，但是沒有在現實生活中做過管理的人，不是實踐的管理者，而是理論的管理者。 而這樣的人，他會怎麼給交響樂隊提建議呢？ 在書中是這樣描寫的，一個年輕熱情的MBA學生終於得到了一個學以致用的機會。他的任務是調查一個不熟悉的組織，提交一份如何提高其效率的建議書。 ... ▲ 圖片來自圖蟲創意 他選擇了交響樂團作為調查對象。在熟讀了大量的分析工具後，他平生第一次走進音樂廳，並提交了分析報告，報告如下： ① 在相當長的一段時間裡，四名雙簧管演奏者無事可做。因此，應該減少雙簧管的數量，在整個音樂會期間更均勻地分布他們的工作量，從而消除活動的高峰和低谷。 ② 設備淘汰。首席小提琴家的樂器已經有幾百年的歷史，如果採用正常的折舊時間表，這件樂器的價值早已貶值為零，建議購買更加現代化的設備。 ③ 許多精力都花在演奏32分音符上，這種精益求精似乎沒有必要。建議將所有音符四捨五入到最近的十六分音符。如果採取此建議，就可以更廣泛地使用儲備人員和較低級的操作人員。 ④ 有些音樂段落似乎重複得太多。因此，應該大幅度刪減總譜。弦樂器已經演奏過的段落，再用圓號演奏一遍，毫無用處。 據估計，如果去掉所有多餘的段落，兩小時的音樂會時間可以減少到20分鐘，從而也就不再需要設置中場休息。 聽完這個故事，你就知道他又是在說管理者而非MBA，沒有經過實踐檢驗的紙面MBA是多麼的可笑。 《寫給管理者的睡前故事》整本書，是由40多個精妙的故事組成的，你能從中間得到大量關於管理者的啟發。 四、圍爐夜話 1.創新需要什麼樣的的管理？ ① 創新往往來自普通員工 簡單來說，IKEA是一家家具連鎖公司，但是複雜地說，它其實遠遠不只是賣家具這麼簡單。它為什麼會這麼成功，為什麼會擁有那麼大的市場份額呢？ 大家都知道，宜家的家具都是顧客購買回家後，自己組裝。這麼好的點子是誰想到的呢？很多人會認為是某個優秀領導人想到了這個點子。 實際上，當時是宜家的一個工人需要把宜家的桌子放進自己的車裡帶走，但是發現桌子太大了。 於是，他就把桌腿卸下來，一起塞了進去。 然後就到了這個戰略性的、創新的時刻：有人說，如果我們自己拉走家具的時候需要卸下桌腿，顧客也一樣啊。 最後呈現的效果非常好，但大家不會知道，這個點子不是來自最上層，而是一個非常普通的工人。 ② 創新需要好的企業文化氛圍 普通員工有了精彩的點子，組織機構還得有一個非常好的文化氛圍。普通員工的優秀點子能得到重視。 所以這兩層非常重要：第一，要多調動普通員工的積極性，發揮他們的創造性；第二，要有一個非常好的企業文化氛圍，可以讓這種創造性發揮出來。 肖知興：平等文化有助於持續創新 明茨伯格對創新的研究強調平等文化——對每個個體的尊重，即人文精神對於創新的重要性。這一點在中國說起來相對苦澀一些，因為中國是一個有幾千年的官本位文化、等級文化、權力文化傳統的一個國家。 如何在企業界真正的讓這種平等文化，讓這種人文精神紮根落地，是一件非常艱難的事情。 舉一個正面的例子，中國網際網路的領先公司，就是採用明茨伯格說的「野草戰略」、「雜草戰略」。 阿里巴巴最初就是杭州的一個做網站的小公司，騰訊的英文名字Tencent其實是「一毛錢」的意思，做網上即時通訊的一個小小公司。中國的手機業在全世界攻城略地，但是仔細思考，中國的手機業最初來自於哪兒？ 來自於華強北的山寨機產業。這些都是非常不起眼的一方長出來的新產業、新公司、新商業模式的一個典型。 中國網際網路行業能有今天，很大程度上是因為我們借了國際上的新技術的東風，然後努力在小範圍之內打造了一個平等、參與、賦能的小環境，才有了這批企業的崛起。 這個相對正面的例子，也給了我們一點點信心和力量。中國未來如果想有更多的創新，首先在政策層面要讓民營企業有一個平等的地位。政府主要扮演「首席許可官」的角色。只有這樣，創新才會源源不斷。 具體到企業層面，管理層面，我們要努力去尊重個體，讓一波又一波的創新能夠持續不斷地在企業裡頭像雜草一樣長出來。 從一招鮮的公司變成招招鮮的公司，不能光靠一個創新去吃飯，要有持續不斷的新的創新。 這就是我對剛才明茨伯格老先生說的觀點，結合中國背景的一個補充闡述。 劉潤：創新與效率的平衡 創新和轉型其實並不矛盾，我們先說創新這件事。還是引用明茨伯格的理論，尤其是最近的「再平衡」，中間的一個詞叫「平衡」。 從管理角度來說，一個組織想要有創新，需要跟效率之間取得平衡。創新和效率都是兩個好的東西，但很多時候二者需要平衡。 因為創新是有成本的。比如，做一件事情，如果它必然會帶來好的結果，那就不叫創新了。有的時候，創新未必會帶來好的結果，反而會帶來一些損失，三五次的損失，可能就是一次創新的成本。 所以，當創新有成本，且不確定哪次能成功的時候，效率反而會成為抑制創新的代價。當我們追求步驟當中沒有任何的損耗，每個環節環環相扣的時候，我們就會追求效率。 為什麼日本的公司在很長時間內做的非常優秀，但是在網際網路時代沒有跟得上發展？ 因為日本的公司在網際網路時代之前是用效率獲勝的，所以，日本的公司就很難在網際網路時代段用創新獲勝。 所以，創新的時候我們要接受它的成本。我們要平衡，就是天秤的兩邊一邊是創新，一邊是效率，效率放的低一點，創新才會上去。 以騰訊為例，微信當時有三個團隊做，最後張小龍的團隊獲勝了，同時意味著另外兩個團隊曾經花費的時間和成本可能就被浪費掉了。 這也意味著，這些我們沒有看到的浪費，一定程度上帶來了一兩次的成功。 在這個時候，我們要平衡創新和效率。這個平衡在裡面起到了關鍵作用。 菲利普·勒尼爾：人人都有創新能力，關鍵在於創新的環境 我們平時有很多機會跟各種公司合作，經常聽到的一個問題是：你能不能教我們怎麼樣變得更有創新力？ 有很多公司的員工下班回到家裡都需要帶孩子，跟孩子互動。其實孩子是最難伺候的，他們在跟孩子互動、教育孩子的時候都很有創造力，都不缺各種各樣很有效的方法。 為什麼你們在家裡那麼有創新力，到了工作的環境中就換了一個人，思維就陷入了定勢？如果這種反差不改變，你永遠只可能在家裡有創新，但是在工作時就沒有創新。 關鍵點是要扭轉自己的心態，公司里要有一種有助於大家創新的文化。如果每個人都能扭轉心態，把在家裡創新的狀態帶到單位里，一個創新的氛圍就形成了。 2.企業如何面對轉型挑戰？ 肖知興：用職業化管理手段找到管理標準手段 很多管理，實際是有標準答案的。我們中國人有一些自創的管理方式，在早期還有一些優勢。但到了今天這個階段，中國企業面臨的最重要的任務是向國際同行學習，去參考他們的職業化管理手段，去找到標準答案。 職業化背後深層次的邏輯，值得我們努力思考，細細體會。我們要想辦法讓職業化的精神在企業內部落地，在員工日常行為中能夠做實，讓它變成本能，變成第一直覺。 亨利·明茨伯格：創新需要大家彼此學習 不要把焦點放在高層，要多關注底層，打破等級的觀念。 百度、阿里巴巴、騰訊之所以那麼成功，是因為它們非常接地氣，而不是高高在上的，他們很清楚底層發生了什麼事情。 創新並沒有大家想像的那麼難，很多時候就是把一些東西轉換一個思路，或者說轉換一個角度，可能就從原有的東西變成了新的東西。 每個人都可以有創新的基因，每個人也可以做得很好。關鍵就是大家要互相學習，大家要平等，不要把某個人的話當成聖旨。 3.管理界的教育有了哪些進步？ 亨利·明茨伯格：我比較沮喪，進度還是太慢了 管理者教育的方法不應該像課堂教學那樣，在講堂上擺一本書，老師在上面講，大家在下面記筆記，那種方式不可能培養出好的管理者。管理者的培養方式更應該像教游泳，把他放到水裡，靠他自己摸索，讓自己去練，而不是把他固定在一個教室裡面。 如何像游泳那樣去培養管理者呢？在培養管理者的過程當中，少點理論，多點實踐。 我曾經參加過一個中國的圓桌會議，當時有200桌。一開始的想法就是我先談10分鐘，剩下的時間大家一起互相談，互相學習，互相促進。 這時我的一位中國朋友說，千萬不要這樣。因為大家都是衝著你來的，大家不想聽對方說了什麼，大家只想聽您說了什麼。 我個人感覺這種方式非常奇怪。我在中餐館時，注意到中國人吃飯是一邊吃一邊聊，話匣子打開之後停不下來。既然你們吃飯可以用這種方式，為什麼在MBA的課堂里就不能這樣呢？ 我後來也建議活動組織嘗試一下互相學習、互相分享，不把所有的焦點都放在我一個人身上。 菲利普·勒尼爾：管理教育思想沒有跟上近年的發展變化 剛才明茨伯格提到，他覺得改變還是太慢了，很多人還在用傳統的MBA方式去教學。 我稍稍不同意的地方在於，我覺得其實變化還算是比較快的，因為你如果去看看，哪怕是跟10年前相比，人們對管理的理解以及管理教育的一些具體的方法已經不一樣了。 在我看來，一個東西如果要產生變革，或者說要產生實質性的轉變，尤其在管理領域，十年應該是一個比較短的時間。 我相信新冠肺炎會讓這個轉變變得更快。為什麼呢？以前，很多教授和老師非常抗拒把自己的課件，或者把自己教學的內容放到網上。 但現在新冠肺炎一來，大家都得隔離，都不能在教室里、人多的地方和傳統的地方繼續學習了。在不得已的情況下，大家很快做出了改變，線上的教學也很成功。 亨利·明茨伯格：慢的是教育者而非受教者 你說的這個例子很有意思，但我們的重點不太一樣。因為你說的這些，比如網課的轉變，它其實是底層的變化。而我剛才說的轉變比較慢，指的是學校裡面教課的那些人，從意識形態、大局的把握方向，他們的轉變還是太慢了。 劉潤：理論與實踐的比例決定教育的效果 我們在中國其實也做很多改變，我自己在網際網路上運營了「5分鐘商學院」，現在有超過40多萬的學員在網際網路上學習商學院的課程。這跟明茨伯格說的傳統的商學院不是一種商學院。但是我想表達的是，過去的十年間發生了很多改變。 我們認為一個人學過的東西大概有三種： 第一，知識（Knowledge）。第二，技能（Skill）。第三，態度（Attitude）。當我們說知識的時候，我們說什麼知識呢？是數學是知識、物理是知識，說1+1=2，我記住了，這些東西要靠記憶的，叫Memorize knowledge（記憶知識）。可是對Skill（技能）來說，我們要去Practice Skill（實踐技能），像Presentation Skill（演講技能），Management Skill（管理技能）等等。還有第三個態度（Attitude）。比如我們說擁有一種性格，我們應該怎麼為人處世，我們應該樂觀、積極、自信、向上等等，這是一種態度。 所以，當我們學管理時，我們首先要知道它屬於技能，學習者應該通過練習去掌握。這就是明茨伯格說的，學習者必須在現場做，而不是坐在教室里學，這是特別重要的。 但是，即便這樣，游泳的那些游泳隊員，他依然需要接受教練告訴他的基本方法，你要先這麼擺手，再這麼擺手，再去練吧，可能要花1/10的時間去了解這些基本的原理，然後9/10的時間是在實踐。 所以，它其實是個組合，就看其中的比例關係是怎樣的。 亨利·明茨伯格：要隨形就物，而非照搬直抄 管理人員其實需要有很多不同的特質，有一個很重要的特質就是智商或者說他能否正確地運用自己的智力思考具體的事情。 我的核心理念是：重點還是要放在接地氣的東西上，而不是那種傳統的、只是在教室里坐著，然後聽一個高高在上的人講。只要做到了這一點，理論和實踐的分配比例，大家可以自行解決。 *文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。 越是困惑迷茫的時候， 越是可以通過「提問」來改變現狀。 加入突圍營， 一次性掌握高效解決問題的關鍵技能！

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